Чтобы в выигрыше остались все

В редакционном портфеле обычно немало материалов, которые ждут своего часа, чтобы увидеть свет. Так было и с размышлениями представителя председателя ДОСААФ в Приволжском федеральном округе Сергея Кулькова о том, как сделать подразделения оборонной организации более рентабельными. И хотя он сейчас покинул свой пост, став начальником экспертного управления администрации главы Республики Мордовия и правительства Республики Мордовия, текст не утратил актуальности.

Отдача от квадратного метра
Всем известно, что ДОСААФ занимается патриотическим воспитанием молодежи, подготовкой к службе для защиты Отечества. Но при этом государством выделяются субсидии лишь для обучения по военно-учетным специальностям. Финансирование остальной деятельности ложится на плечи общественной организации, которая объединяет в своих рядах людей, имеющих колоссальный опыт по управлению подразделениями и частями, довольно-таки серьезный педагогический опыт, но не всегда ориентирующихся в хитросплетениях экономики.

Сергей Николаевич Кульков

Работа в РО ДОСААФ России Нижегородской области и Республики Мордовия, в Приволжском федеральном округе привела к мысли о необходимости подходить в оценке деятельности к простому критерию: доходы на одного человека, на один квадратный метр как минимум, должны соответствовать расходам, а лучше превышать их. Здесь есть два пути решения задачи. Или увеличивать доходную часть, которая базируется на подготовке специалистов различных профессий и качественном использовании имущественного комплекса, доставшегося нам еще от Советского Союза, что непросто. Или же идти на сокращение расходной части, касающейся содержания инфраструктуры и заработной платы для штатных сотрудников.
Поэтому, когда начали сравнивать показатели подразделений, входящих в региональное отделение, увидели заметную разницу в цифрах. В передовых организациях доходы превышали расходы на одного сотрудника, а в убыточных организациях всё наоборот. Стали собирать руководителей, чтобы те давали соответствующие пояснения. Причин вскрылось несколько, они были объективного и субъективного характера. Начали с устранения субъективных, от раздутых штатов и необоснованной системы оплаты труда (стабильные и неменяющиеся оклады и надбавки), до полного отсутствия мотивации должностных лиц (от руководителя до мастера) в повышении результативности организации. Пришлось принимать жесткие, непопулярные меры – минимизация штатной численности, изменения системы оплаты труда с увязкой с конкретным финансовым результатом организации за период, разработали систему мотивации сотрудников.
Одновременно и безусловно работали над увеличением доходной части организаций. Начали жить по средствам. Трудно и непросто. Но через год ситуация начала кардинально меняться. В организациях появились средства для оплаты налогов и сборов, погашения ранее накопленных долгов по заработной плате, снижения иной кредиторской задолженности, исполнения в полном объеме обязательств перед ЦС ДОСААФ. Начался процесс обновления учебного автотранспорта, учебно-материальной базы организаций, у людей появился интерес к своему труду и стимул работать хорошо. Число убыточных организаций сократилось на две трети.

Действенность оценочных показателей
Что приносит основную часть доходов? Автомобили. Значит, надо приобретать как можно больше транспортных средств, дабы обучаемые вождению не стояли в очереди. На рынке не так много организаций, способных предоставить качественные услуги. А ДОСААФ, будучи на пороге 95-летия, имеет колоссальный опыт, устойчивую репутацию и высокой уровень. Старшее поколение, отучившееся в школах ДОСААФ, ведет сюда детей. И чтобы люди из очереди не расходились по коммерческим заведениям, надо увеличивать и обновлять автопарк, нанимать мастеров производственного обучения и педагогов.
Но для этого нужен жесткий контроль расходной части. Просчитать, сколько топлива требуется на одного человека, какое количество часов затрачивается на подготовку, вычислить стоимость одного часа работы того же мастера производственного обучения. И понять, почему она в одном районе региона такая, а в другом – иная?
Вот почему там, где готовят меньше водителей, стоимость часа работы мастера производственного обучения выше? От начальников школ порой можно было услышать: мол, ко мне не придут работать по таким-то расценкам. Однако «придут работать» и «сделают работу» всё же несколько разные вещи. Действенным оказался механизм оценочных показателей, когда руководители учебных заведений каждый месяц могли видеть, какое место занимает их подразделение при формировании общего рейтинга региона. Это помогало решить задачу сокращения расходной части, повышения доходной части, давало возможность подразделениям делиться опытом друг с другом.
Резонный вопрос: где брать средства на увеличение автопарка? Автомобили, как правило, приобретаются в кредит, берутся в лизинг и окупаются практически в течение полутора-двух лет. Это уже рассчитывают сами начальники школ.
Лизинговые компании обычно дают новые автомобили, что вдобавок привлекательнее для клиентов. Но в каждом конкретном случае может быть свое решение. В Кировской области, к примеру, переводили автомобили для обучения на газ, что очень хорошо сказывалось на сокращении расходной части. Вероятно, в городе выгоднее новая иномарка, а в некоторых населенных пунктах, в отдаленных районах, спрос будут иметь и только что выпущенный автомобиль отечественной сборки, и иномарка из категории б/у, там обучаемые и в этом случае с удовольствием сядут и за руль. То есть невыгодны централизованные решения, что всем надо срочно закупить «Хёндай-Солярис» или «Шкоду-Фабиа». И нельзя забывать о таких нюансах, как установка педалей, сертификация и так далее. То есть в округе должны быть предприятия, которые могут оказывать подобные услуги.
Чтобы не нанимать всякий раз лишний штат сотрудников, очень эффективен график загрузки имеющихся преподавателей и мастеров производственного обучения, при котором они проводят занятия не в одной школе, а в двух или нескольких. Разумеется, при наличии свободного времени и логистической доступности объектов. Хорошо также, если есть резерв транспортных средств, который при необходимости можно перемещать из одной школы в другую.
Или вот есть устойчивый спрос на обучение вождению автомобилей с прицепом. Но при определенных обстоятельствах необязательно иметь такой прицеп на балансе каждой школы, достаточно грамотно составить расписание занятий для групп и иметь возможность оперативно перебрасывать технику. Сегодня она в одной школе, завтра – в другой.
Но для этого нужен тесный контакт между руководителями образовательных учреждений. В идеале они должны сравнивать друг с другом свои показатели по доходной и расходной части, содержанию инфраструктуры, обмениваться опытом, минуя даже такое звено, как региональное отделение. Ведь проще заехать к соседу и задать напрямую интересующие вопросы.
А роль Центрального совета, как контролирующего и обеспечивающего органа, проявлялась бы в разработке типовых документов, предоставлении методической литературы. И даже пользование платной библиотекой служило бы на пользу дела, ибо любой начальник школы без проблем заплатит 200 — 500 рублей, чтобы скачать комплект типовых положений и рекомендаций.

Воздух в помещениях не приносит дохода
ДОСААФ располагает большим количеством помещений, которые пустуют. Просто потому, что существует определенный ценник и ниже такой-то цены сдавать в аренду квадратные метры нельзя. Я предложил бы, чтобы была предусмотрена возможность временной передачи этих помещений для безвозмездного использования, но с оплатой партнером коммунальных услуг и налогов. Это снизило бы расходную часть региональных отделений. К тому же есть частные организации, готовые не только платить коммуналку, но и вложиться в ремонт. То есть добровольное общество помогло бы конкретной фирме в процессе становления, а через год-другой заключило бы с ней полноценный договор об аренде.
Отсюда следующий этап – работа с инвесторами. То есть наш имущественный комплекс интересен и коммерческим структурам, но как заставить человека вложить собственные средства без опаски за их сохранность? Значит, должны быть типовые договоры, позволяющие, не нарушая закон, инвестировать в имущество оборонной организации. Понятно, нельзя иметь дело с конкурирующими фирмами, например теми же частными автошколами. Но ведь есть детско-юношеские, молодежные организации, готовые идти на подобные расходы. Тем более и дети, и их родители являются потенциальными потребителями услуг, которые предлагает ДОСААФ. То есть можно создавать центры притяжения, где люди могут получать разнообразные услуги, в том числе и сопутствующие, чтобы родители в ожидании окончания занятий ребенка могли выпить чашечку кофе, а потом покормить его обедом или ужином.
И напоследок — один конкретный случай периода моей работы в региональном отделении Республики Мордовия. Как-то подошел за советом один предприниматель, у которого супруга выходила на пенсию, и он хотел бы организовать ей бизнес в районном центре. Я предложил вариант с авто­школой. Он за свои деньги построил здание, купил автомобили. А учебное заведение получило статус автошколы ДОСААФ. Супруга, как директор юридического лица, взяла здание в аренду и стала решать уставные задачи оборонной организации, отчисляя в бюджет стоимость франшизы. То есть в выигрыше остались все.
Гибкий подход, прямые контакты, честность и ответственность перед людьми, организацией – считаю, что только так должны работать руководители всех уровней в ДОСААФ России.